5. Oktober 2022

Christoph Keese im Gespräch: Agilität ohne Reflektion ist nicht machbar

Christoph Keese im Gespräch: Agilität ohne Reflektion ist nicht machbar

Christoph Keese ist einer der maßgeblichen Digitalisierungsexperten, gefragter Vortragsredner und gehört zu den Mitgründern der Financial Times Deutschland. Außerdem leitete er als Chefredakteur die WELT am Sonntag und WELT Online. Vor kurzem hat Christoph Keese sein neues Buch „Life Changer – Zukunft made in Germany: Wie moderner Erfindergeist unser Leben verändert und den Planeten rettet“ publiziert und ist Gesellschafter und Co-CEO von hy. Dabei begleitet er namhafte Unternehmen und Regierungsinstitutionen bei Fragen der digitalen Transformation und technologischen Innovation.

Am 20. Oktober 2022 ist er als Keynotespeaker auf der Amagno.Connect zu Gast und zeigt in seinem Vortrag auf, warum wir modernen Erfindergeist und eine neue Gründerkultur brauchen, um Deutschland nach vorne zu bringen. Im Gespräch mit Amagnos CEO Jens Büscher sprechen die beiden über ihre Silicon-Valley-Erfahrungen, die neue Mitarbeiter- und Entscheidergeneration, aber auch über agile Unternehmen und zunehmende Mobilität.

Jens Büscher: Hallo Christoph, schön, dass du Zeit für dieses Gespräch gefunden hast. Ich würde gerne mit ein paar einleitenden Worten starten: Vor einigen Jahren begann die Mitarbeiterkultur, sich deutlich zu verändern. In der Zeit hatte ich die Chance, in die Bay Area nach San Francisco zu fliegen und dort viele Firmen kennenzulernen: Linkedin, Docusign und viele mehr. Ich fragte mich, wie die Arbeitsmentalität dort wirklich ist und hatte die Möglichkeit, es für einen Augenblick hautnah mitzuerleben. Das ermöglichte mir, das Arbeitsleben in Amerika mit dem in Deutschland zu vergleichen und Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu erkennen. Dieses Erlebnis war für mich ein absolutes Highlight und hoch spannend. Dein Silicon Valley-Buch war mein Wegbegleiter zur Vorbereitung auf unseren Termin. Deine Erzählungen darin waren sehr deckungsgleich mit dem, was ich erlebt habe.

Christoph Keese: Das freut mich. Wann warst du da?

Jens Büscher: Das muss 2015 / 2016 gewesen sein und überschneidend mit deinem zweiten Buch Silicon Germany. Ich habe jetzt in den letzten Wochen dein neues Buch Life Changer – Zukunft made in Germany: Wie moderner Erfindergeist unser Leben verändert und den Planeten rettet gelesen – was mit Aspekten rund um die Ukraine-Krise erstaunlich aktuell ist.

Christoph Keese: Die Ukraine-Krise begann während der ersten Satzform. Das ist natürlich heimtückisch. Theoretisch kannst du es noch ändern, praktisch aber nicht. Schließlich haben wir uns mit dem Verlag dafür entschieden, ein Kapitel zu dem Thema hinzuzufügen und gleichzeitig einen Handlungsstrang quer durchs Buch zu legen, sodass die Ukraine-Krise mitberücksichtigt werden konnte.

Jens Büscher: Die Aktualität hat mich sehr positiv überrascht, aber auch das Buch insgesamt fand ich sehr inspirierend. Mich beeindruckt deine motivierende und sehr optimistische Sichtweise. Am Ende des Buches gehst du ja darauf ein, dass es aufgrund der Satellitenvernetzung kaum mehr Einflussnahme der Regierung auf die Internetverfügbarkeit gibt – was uns allerdings guttun könnte. Wir leben gerade in einem postfaktischen Zeitalter, in dem wir überall falsche und unwürdige Informationen verbreiten, was an dem Sinn des Internets und mit dem, was man damit erreichen könnte, vollkommen vorbei geht. In deinem Buch stellst du viele tolle Themen dar. Es wäre schön, wenn es so eintreten würde… Wenn wir Menschen nicht wären!

Christoph Keese: Ja. Wobei wenn das First-Principle-Prinzip wirklich richtig wäre, tritt es ja von alleine ein. Die Frage ist nur, ob man dieses Prinzip gefunden hat – und das weiß vorher natürlich keiner. Das weiß man erst immer hinterher. Aber manche Dinge sind ja fast naturgesetzlich eingetreten. Schön, dass es dir gefallen hat. Freut mich!

Jens Büscher: Das First-Principle-Prinzip kannte ich vor deinem Buch noch gar nicht. Es hat mich stark zum Nachdenken angeregt – auch mit Blick auf meine Branche, dem digitalen Dokumentenmanagement. Das gibt es seit zwanzig, dreißig Jahren – und so richtig durchgesetzt hat es sich bislang noch nicht. Ich frage mich immer, ob wir das Thema zu klein gedacht haben. Im gesamten Marktsegment fehlt die wirkliche Disruption.  Nach dem ich von dem First-Principle-Prinzip las, habe ich mich gefragt: „Was wäre eigentlich die Oberannahme, die man treffen müsste, nach der man es runterbricht?“ Da bin ich tatsächlich zu einer komplett anderen Annahme unseres Marktes gekommen als du. Dieser starke Denkanstoß wirkt bei mir bis heute nach. Noch immer frage ich mich, ob wir gerade nicht komplett daneben liegen und genau das vielleicht die Ursache ist, warum sich das System und die Ziele, wie wir sie verfolgen, noch gar nicht durchgesetzt haben. Leider sind die Erkenntnisse daraus so umwälzend, dass eine Person wie Elon Musk – der ausreichend Kapital hat – solche Ideen einfach mal umsetzen kann. Mir als kleiner Gründer fällt es hingegen eher schwer, eine Firma komplett auf Links zu drehen und ein neues System aufzusetzen.

Aber jetzt mal zu den eigentlichen Fragen: Wir erleben derzeit eine neue Mitarbeiter- und Entscheidergeneration. Die Babyboomer gehen; die Post-68-Generation folgt im Management und die Generation Y und Z ziehen weiter nach. Letztere setzen aus der Sicht vieler Betrachter hohe Forderungs- und Freiheitsansprüche. Siehst du diesen Generationenumbruch derzeit auch? Und wie siehst du die Arbeitsmentalität der Generation für die Nutz- und Sinnstiftung der Unternehmen?

Christoph Keese: Ich glaube, jede Entscheidergeneration war anders als die Entscheidergeneration vor ihr und sie hat sich auch immer bewusst in der Freud’schen Tugend des Vatermordes geübt und versucht, es anders zu machen als ihre Vorgängergeneration. Jetzt ändert sich aber nicht nur der typische Generationswechsel. Ich glaube, dieser Generationswechsel und das Bestreben, es anders machen zu wollen als die Vorgängergeneration, gibt es seit Menschengedenken. Aber jetzt sind es äußere exogene Größen, die eingetreten sind und den Prozess weiter verschärfen. Das eine ist sicherlich die umgekehrte Bevölkerungspyramide: Es kommen einfach weniger rein als rausgehen. Der Jahrgang meines Sohnes ist sage und schreibe halb so groß wie mein eigener Jahrgang. Ich habe mal in den Sterbetabellen nachgeschaut: Mein Jahrgang wird 82 sein, bis er qua Tod und Krankheit so dezimiert ist, dass er so groß ist wie der Jahrgang meines Sohnes, der bis dahin aber auch nochmal weiter dezimiert sein wird. Das bedeutet, dass die Babyboomer, die jetzt in Rente gehen, wahrscheinlich bis zu ihrem Lebensende die politische Mehrheit haben. Dieses Phänomen ist relativ neu.

Neu ist auch die große Arbeiterlosigkeit, über die Sebastian Dettmers sein großartiges Buch Die große Arbeiterlosigkeit: Warum eine schrumpfende Bevölkerung unseren Wohlstand bedroht und was wir dagegen tun können geschrieben hat. Der Markt ist schlicht gekippt. Das kann man auf vielen Märkten sehen: Auf dem Automarkt zum Beispiel, denn Neuwagen sind gerade billiger als Altwagen. Das kannten wir zuletzt in der DDR. Doch auch im Wohnungs- und Arbeitsmarkt können wir das erkennen. Fast schlagartig kamen die Zettel, die zeigten, dass Unternehmen Mitarbeiter suchen. Am Ende kippt das an einer Stelle: Wenn es eine Stelle mehr gibt als Leute, die dort arbeiten wollen, ist der Markt schon gekippt. Das führt dazu, dass eine neue Generation von Geschäftsführern sich sehr stark dafür einsetzen muss, Leute zu finden, zu gewinnen, zu halten, zu motivieren. In der neuen Generation von Mitarbeitern ist etwas eingekehrt, dass ich vorher nur aus den USA kannte: Eine völlige Zukunftszuversicht und ein Entklammern vom bisherigen Arbeitgeber. Wir haben kaum noch Angst, unseren Arbeitsplatz zu verlieren. In Deutschland gab es bis vor einiger Zeit die weitverbreitete Angst, seine Stelle zu verlieren. Das ist meines Erachtens weitestgehend verschwunden – bis auf die emotionale Komponente. Denn viele arbeiten vielleicht gerne dort, wo sie jetzt gerade arbeiten. Aber eine existenzielle Komponente wie: „Ich finde keinen Job mehr und werde deswegen auf Sozialhilfeniveau fallen“, ist fast vollständig verschwunden, weil eine beruhigende Zuversicht eingekehrt ist.

Diese Zuversicht geht allerdings auch generationsbedingt mit mangelndem historischem Bewusstsein einher. Die jüngeren Mitarbeitergenerationen empfinden das heutige Treiben des Arbeitsmarktes als selbstverständlich, weil sie die Zeiten der Massenarbeitslosigkeit nicht miterlebt haben. Deshalb müssen sich Führungskräfte also sehr stark darauf einstellen. Außerdem geht eine neue Generation auch mit einer ganz anderen emotionalen Offenheit an die Arbeit heran. Ein, zwei Führungsgenerationen vorher waren davon geprägt, dass der Chef niemals Fehler macht und sie niemals zugegeben hätte – das wurde als Schwäche interpretiert. Heute wird es eher als Schwäche gesehen, einen Fehler nicht zuzugeben. Das hat sich sehr stark geändert und ist vielleicht auch ein Import aus dem Silicon Valley. Stichwort Fuck Up Nights: Es ist vielleicht zehn Jahre her, als ich das Wort zum ersten Mal hörte. Mittlerweile hat sich die Fuck Up Night zu einer Fuck Up Week und einem Fuck Up Life entwickelt. Es gibt kein Meeting mehr, in dem man nicht drüber berichtet, was man gerade falsch gemacht hat – das war vor zehn, zwanzig Jahren völlig unüblich. Nach meiner bescheidenen Beobachtung ist das die radikalste Generationswende, die ich miterlebt habe. Vielleicht war das bei unseren Großvätern und Urgroßvätern nochmal was anderes.

Jens Büscher: Das kann ich absolut bestätigen. Ich kenne auch viele Geschäftsführer, für die die aktuelle Kultur auch völlig unverständlich ist. Genauso wie du es beschrieben hast ist es so, dass in einer Entscheiderposition Schwäche zu zeigen, sich offen zu reflektieren und sich offen zur Diskussion zu stellen, ist für sie ein absolutes No-go ist. Da wird der starke Kulturwandel deutlich. Aber ich denke, wenn man sich heutzutage nicht selbst reflektiert, gibt es im Unternehmen keinen Fortschritt. Also Reflektion der Tätigkeiten und Personen gehört unmittelbar zum Erfolg eines jeden Unternehmens.

Christoph Keese: …Und das wiederum hat einen exogenen Druckgrund, der das nochmal mit beschleunigt: Märkte und Gewohnheiten ändern sich schneller – und das erhöht die Agilitätsanforderungen an Unternehmen. Reflektion erhöht Agilität. Die mangelnde Reflektion konnte man sich damals leisten, weil einfach weniger Agilität gefragt war. Stahlindustrie hat, genau wie die Automobilindustrie auch, vom Geschäftsmodell her hundert Jahre unverändert gearbeitet. Jetzt ändert sich das Geschäftsmodell der Automobilindustrie radikal und dem ist nur mit Agilität beizukommen. Agilität ohne Reflektion ist nicht machbar. Jeder sieht, dass sie Unternehmen, die reflektierende, selbstkritische, offene und ehrliche Führungskräfte agiler und erfolgreicher sind. Es wird quasi eine Kausalbrücke geschlagen zwischen Agilität und Erfolg – und die ist auch richtig.

Eine Fortsetzung des Gesprächs gibt es in der kommenden Woche.

Jana Treptow
Jana ist Teil des Marketing-Teams und für redaktionelle Beiträge und die Betreuung des Blogs verantwortlich.

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