11. Oktober 2022

Christoph Keese: Grad zwischen Wagemut und Sicherheit ist Kultur

Christoph Keese: Grad zwischen Wagemut und Sicherheit ist Kultur

Christoph Keese ist einer der maßgeblichen Digitalisierungsexperten, gefragter Vortragsredner und gehört zu den Mitgründern der Financial Times Deutschland. Außerdem leitete er als Chefredakteur die WELT am Sonntag und WELT Online. Vor kurzem hat Christoph Keese sein neues Buch „Life Changer – Zukunft made in Germany: Wie moderner Erfindergeist unser Leben verändert und den Planeten rettet“ publiziert und ist Gesellschafter und Co-CEO von hy. Dabei begleitet er namhafte Unternehmen und Regierungsinstitutionen bei Fragen der digitalen Transformation und technologischen Innovation.

Am 20. Oktober 2022 ist er als Keynotespeaker auf der Amagno.Connect zu Gast und zeigt in seinem Vortrag auf, warum wir modernen Erfindergeist und eine neue Gründerkultur brauchen, um Deutschland nach vorne zu bringen. Im Gespräch mit Amagnos CEO Jens Büscher sprechen die beiden über ihre Silicon-Valley-Erfahrungen, die neue Mitarbeiter- und Entscheidergeneration, aber auch über agile Unternehmen und zunehmende Mobilität.

Jens Büscher: Das, was ich sehr spannend finde, ist auch damit einhergehend: Das Sterben der Traditionsunternehmen wird vollzogen, weil sie sich für völlig unangreifbar halten. Vor ein paar Jahren hielt ich bei kleineren Events über das Thema Disruption eine Vortragsreihe. Zu Beginn zeigte ich dem Publikum ein Bild, das ich am Anfang meiner Silicon Valley-Tour aufgenommen habe. Zu sehen ist darauf ein Shop in San Francisco mit modernen Technologien. Im Fokus: Ein Tisch, auf dem ein Seifenspender und ein Klopapierhalter stehen – und voller Sensoren sind. „Der Klopapierhalter protokolliert unter anderem, wie viel Klopapier noch drauf ist, wann er leer sein und wann er benutzt wird“, sagte ich zu meinen Zuschauern gewandt und fuhr fort: „Im Silicon Valley machen sich Gründer Gedanken darüber, einen smarten Klopapierrollenhalter zu entwickeln. Überlegen Sie mal, an welchen Projekten Start-ups in der Bay Area in Shenzhen oder Tel Aviv gerade arbeiten, wenn sich diese Unternehmen schon Gedanken beim Klopapierrollenhalter machen. Glauben Sie nicht, dass sich dann mindestens einer Gedanken um Ihr Business machen wird? Die haben schon die Geschäftsmodelle vorbereitet, um ihr Business zu zerstören.“ Damit wollte ich das Bewusstsein schärfen, dass diese Firmen nicht unangreifbar sind, sondern durch ihre Arroganz Gefahr laufen, irgendwann mal weg vom Fenster zu sein, weil sie sich nicht ihre eigene Konkurrenz erschaffen haben.

Christoph Keese: Ja, so ist es.

Jens Büscher: Die neue Mitarbeitergeneration nimmt für sich ein hohes Maß an Selbstbestimmung, Aufmerksamkeit und die Einforderung von Mitbestimmung in Anspruch. Das könnte das Ergebnis der sorglosen Generation mit einer modernen neuen Erziehung sein und steht im Kontrast zur früheren Top-Down-Hierarchie mit klaren KPIs. So kommt es derzeit zur Flucht junger Mitarbeiter aus den traditionellen Unternehmen. Wie können sich moderne und junge Unternehmen, teilweise mit massiver personeller Skalierung als Start-up, überhaupt strukturiert selbst führen oder führen lassen und dabei auch die Ansprüche von Gesellschaftern und Kapitalgebern erfüllen? Hast du aus den Besuchen der zahlreichen eindrucksvollen jungen und älteren Firmen neue Führungsmethoden entdecken können? Gibt es vielleicht erfolgreiche Holokratien?

Christoph Keese: Firmen, die personalzahlmäßig schnell skalieren, sind nicht automatisch die erfolgreichsten. Das wird jetzt auch in der Marktkorrektur deutlich. So gehören zu den stark skalierenden Unternehmen sicherlich die Lieferdienste: Flink, Getir, Gorillas. Sie haben in der jüngsten Vergangenheit extrem stark skaliert und sich mit der Skalierung aber auch Kulturprobleme reingeholt. Ein Unternehmen kann sich nicht verdoppeln und gleichzeitig seine Kultur exportieren, weil es zur Pflege der eigenen Kultur auch immer genug Kulturträger geben muss, die andere Leute integrieren können – das ist wie in jedem anderen sozialen Prozess auch. Die Frage ist, wie viele neue Menschen eine Organisation pro Jahr kulturell integrieren kann? Zehn Prozent? Zwanzig Prozent? Das ist schon am Rande der Überforderung. Aber eine Verdopplung bzw. Verdreifachung geht überhaupt gar nicht. Wenn man sich dann zum Beispiel die Lieferdienste anschaut, skalieren sie vor allen Dingen in ihren Zustelldiensten. Also dort, wo Leute alleine auf dem Fahrrad fahren; und weniger in den Zentralen. Dort, wo sie in den Zentralen skalieren, haben sie enorme Spannungen zu ertragen, weil die Leute, die ins Unternehmen kommen, nicht automatisch auch die Kultur mitgehen – vielleicht auch, weil gar nicht hundertprozentig klar ist, was eigentlich die Kultur ist. In meinem aktuellen Buch kommen die Super-Fast-Skalierer in einem Kapitel vor. Auch dort ist meine These, dass wir nach zwanzig oder dreißig Jahren World Wide Web in dem Bestreben, unser urbanes Leben zu verbessern, allmählich an den Punkt kommen, an dem wir anfangen sollten, die realen Probleme der Welt anzugehen. Wenn wir uns Marvel Fusion anschauen, ist das eine überschaubare Firma mit weniger als fünfzig Mitarbeitern und einer Mitarbeiterwachstumsrate von vielleicht zehn bis zwanzig Prozent pro Jahr. Bei Volocopter und Lilium ist das auch nicht viel anders. Wenn man versucht, neuartige elektrische Senkrechtstarter bei den Behörden zertifizieren zu lassen, um – wie im Fall von Volocopter – den kommerziellen Serienbetrieb bereits zu den Olympischen Spielen 2024 in Paris aufzunehmen, stehen unweigerlich relevante Zertifizierungsprozesse dahinter. Denn die Fluggeräte dürfen in keinem Fall abstürzen. Mit extrem starker Personalfluktuation oder starkem -wachstum wäre das einfach nicht kombinierbar. Deswegen gilt: „Culture Eats Strategy For Breakfast“ – und nach meiner Beobachtung sind Unternehmen besonders dann erfolgreich, wenn es ihnen gelingt, kulturelle Kohärenz zu erzeugen. Jeder Mitarbeiter, der hinzukommt, ist ein positiver Beitrag für das Unternehmen, weil sich die Kultur mit ihm wandeln kann. Gute Chefs greifen das auf und integrieren es. Das kann jedoch nur in bestimmten Wachstumsgrenzen stattfinden. Wenn wir uns die modernen Raumfahrtunternehmen anschauen wie Aerospace oder Rocket Factory Augsburg, ist auch das Kultur. Den richtigen Grad des Wagemuts und der Sicherheit zu finden – das ist Kultur.

Jens Büscher: In dem Zusammenhang steht für mich weiterhin die Frage des Leaderships und der Führung in Unternehmen im Raum. Für die frühere Generation waren diese Themen sehr patriarchisch und klar von stringenten Management- und Top-down-Strukturen geprägt, bei denen die Meinungen der Mitarbeiter so gut wie nie mitberücksichtigt wurden. Es wurde das getan, was von oben aufdoktriniert wurde. Jetzt haben wir erfreulicherweise Mitarbeiter, die sich mündig fühlen und deren Meinung gehört werden möchte. Klar, gehört das ein Stück weit auch mit zur Kultur, aber sie möchten in ihrer Verantwortung auch in Prozesse eingebunden werden und Verantwortung übernehmen. Hat sich da deiner Meinung nach die Art der Führung oder neue Führungsmethoden implementiert? Siehst du da irgendwelche Besonderheiten? Es gibt natürlich das Konzept der OKRs, wobei es auch nur zum Teil funktioniert. Hast du irgendwelche besonderen Unternehmens- oder Organisationformen kennengelernt, bei denen die neue Mitarbeitergeneration gut und mündig mit eingebunden werden kann?

Christoph Keese: Ich glaube es tut gut, erstmal zu schauen, wo das mit dieser neuen Art von Führung eigentlich herkommt. Nach meiner persönlichen Beobachtung kam die klügste Anmerkung von Reed Hastings, der vor gut einem Jahr mal hier in Berlin auf einer Veranstaltung der Welt zu Besuch war. Der Gründer und CEO von Netflix sagte: „Die meisten von Ihnen werden es nicht wissen, aber Netflix ist mein drittes Unternehmen. Meine ersten beiden Unternehmen waren Chip-Unternehmen.“ Und tatsächlich: Er ist Chip-Ingenieur. In der Chip-Industrie gilt der Leitspruch „It is all about reducing variance.“ Es geht also um die Reduktion von Varianz. Um einen Chip herzustellen, ätzen Lichtstrahlen in einer Vakuumkammer nanometerkleine Strukturen auf Siliziumscheiben – die Basis für Transistoren, die am Ende einen Mikrochip bilden. Jedes Staubkorn, das hineingelangt, könnte diesen Prozess stören und die Chips unbrauchbar machen. Die Ausfallrate auf dem Wafer ist so groß, dass das Ziel ist, sie auf 0,1 Prozent zu minimieren. Denn bis zu dem Zeitpunkt hat man nichts weiter produziert als Ausschuss.

Hastings berichtete weiter, dass die komplette Kultur eines Chip-Unternehmens in der Reduktion von Varianz bestehe und ergänzte, dass die Kreativwirtschaft genau umgekehrt funktioniere. In der Kreativwirtschaft gehe es darum, die Varianz zu vergrößern. Netflix ist deshalb so erfolgreich, weil es von Varianz lebt: Bridgerton ist etwas komplett anderes als Squid Game. Begonnen bei der Zielgruppe bis hin zu der Art und Weise, wie produziert wurde, zielen die Produktionen schlussendlich auf die Maximierung von Varianz ab. Hastings prognostiziert, dass die Kreativwirtschaft in den nächsten zehn Jahren auf etwa 5 bis 6 Prozent des weltweiten BIPs anwächst – anstatt bei nur einem Prozent zu stagnieren, wie bisher. Meine persönliche Meinung ist, dass es wahrscheinlich mehr sein wird: 10 bis 15 Prozent; aber ich hätte keinen Beleg dafür. Das bedeutet, dass sich der weltweite Anteil der komplexitäts- bzw. varianzreduzierenden Industrie hin zu einer komplexitäts- bzw. varianzmaximierenden Industrie wandelt und ungefähr verzehnfacht. Daher kommt auch der Trend der agilen Unternehmen. Die varianzreduzierenden Industrien – wie bspw. die Automobilindustrie – stellen nun fest, wie erfolgreich die varianzmaximierenden Industrien sind und, dass ihre Herangehensweise so falsch gar nicht sein kann. Deshalb beginnen sie, sich zu fragen, was passieren würde, wenn sie die Agilität auch bei sich im Unternehmen importieren würden.

Bei hy arbeiten wir beispielsweise erfreulich intensiv mit Signal Iduna zusammen – einer Versicherung, die bei der Umstellung auf agile Teams durchaus als Vorreiter in der Branche dienen kann. Plötzlich werden also auch klassische Industrien – wie Versicherungen – in bestimmten Teilen ihrer Wirtschöpfung in gewisser Weise zu einer Kreativindustrie mit Varianzmaximierung. Natürlich nicht bei der Schadensabwicklung, denn da soll Varianz reduziert werden – aber in anderen Teilen.

Deswegen zieht sich die Kulturtechnik der Varianzmaximierung plötzlich durch die komplette Wirtschaft. Damit die erfolgreiche Umsetzung gelingt, wird ein relevantes Set an Tools entstehen, dessen Werkzeugbox sich immer weiter verfeinern wird. Ich glaube aber, richtig verstehen kann man den Trend erst, wenn man sieht, was auf der Makroebene eigentlich gerade passiert: Ein grundlegender Wandel. Wir kennen ja alle die Ausdrücke primäre, sekundäre und tertiäre Industrie. Aktuell befinden wir uns im Zeitalter der Dienstleistungen und es könnte sein, dass in der nächsten Zeit eine Art post-tertiäre Industrie entsteht. Dienstleistungen sind und bleiben ein Komplexitäts- bzw. Varianzreduzierer. Ich könnte mir vorstellen, dass nach der tertiären Industrie mit der Kreativwirtschaft eine vierte Generation von Industrie kommt: das Kreativzeitalter. Es könnte sein, dass wir gerade die Schwelle dessen überschreiten.

Jens Büscher: Das sehe ich auch so und ist eine super Überleitung auf die nächste Frage. Angefangen bei den zahlreichen Ansprüchen der neuen Mitarbeitergeneration bis über Workation, 4-Tage-Woche, zielorientiertes Arbeiten, statt feste Arbeitszeiten und vieles mehr: Diese Privilegien hat ein Mitarbeiter in der Produktion nicht. Stehen wir erstmalig vor einer Zwei-Klassen-Gesellschaft in produzierenden Unternehmen? Also Verwaltung vs. Produktion? Falls ja, welche Möglichkeiten einer Fairness siehst du?

Christoph Keese: Ich bin Mitglied im BDA Digitalrat, der sich unter anderem intensiv mit dem Themenfeld New Work beschäftigt. Genau dazu hatten wir vor kurzem eine sehr spannende Diskussion. Die erste Trennlinie, die einem da einfällt und die traditionell verwendet wird ist Blue-Collar, White-Collar. Ein Kollege machte darauf aufmerksam, dass man mittlerweile von operative und nonoperative spräche – und das ist mehr als Euphemismus. Die Unterscheidung gefällt mir sehr gut, weil wir zwei Arten von Produktion haben: die Kohlenstoffproduktion und die Elektronenproduktion, um es mal runterzubrechen. Wenn du Kohlenstoff manipulierst, stehst du an der Werkbank, um Eisen zusammenzuschweißen. Wenn du Elektronen manipulierst, manipulierst du nur Informationen. Das ist auch Arbeit. Die Trennlinie operative und nonoperative worker gefällt mir deshalb so gut, weil es am Ende, wenn man diskriminierungsfrei und technologieoffen denkt, keinen Unterschied macht, ob du Masse- oder masselose Teilchen manipulierst. Wenn du aber masselose Teilchen manipulierst, sprich Informationsarbeit verrichtest, ist es am Ende völlig egal, wo du arbeitest. Ich denke auch, dass wir uns darüber einig sind, dass der Teil der Volkswirtschaft, der masselose Teilchen manipuliert, perspektivisch viel größer sein wird als jener, der Masseteilchen manipuliert. Deswegen ist die Grundlage der Arbeitsbeziehung heute „tausche Arbeit gegen Zeit“. Das, was der Mitarbeiter auf seiner Seite schuldet, ist die Zeit. Dabei geht es um eine Risikoaufteilung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber, weil der Arbeitgeber das Risiko des Zeiterfolges eingeht. Ich kaufe bei dir also eine Stunde. Ob du eine Stunde produktiv bist oder nicht, ist mein Risiko als Arbeitgeber.

Wenn wir jetzt in eine Welt hinübergehen, wo diese Risikoverteilung verändert wird und der Arbeitnehmer nicht mehr die Stunde, sondern den Erfolg verkauft, wandert das Risiko auf den Arbeitnehmer über. Neu ist das nicht. Wir alle kennen den Werkvertrag und wissen, wie Freie arbeiten. Die wenigsten Freien rechnen nach Stunden ab. Das deutsche Angestelltenwesen ist definiert als „Ich schulde Zeit und nicht Erfolg.“ Es gibt jedoch schon riesige Teile der Volkswirtschaft, die Erfolg anstatt Zeit schulden. Wir werden in den nächsten Jahren erleben, ob der klassische Angestelltenvertrag in diese Richtung migriert, die starre Grenze aufrecht erhalten bleibt, hybride Modelle entstehen, man mehrere Arbeitsverhältnisse hat oder ob die Exklusivitätsvereinbarung softeren Formen weicht.

Meine persönliche Prognose ist, dass die bisherige Vertragsform bestehen bleibt, aber ihren Exklusivitätsanspruch verlieren wird. Die meisten Mitarbeiter wollen das Risiko des Erfolgs nicht auf ihre Seite nehmen. Andersherum wollen auch die meisten Arbeitgeber nicht, dass es auf die Seite des Arbeitnehmers wandert, weil sie damit ihr Geld verdienen. Der Arbeitgeber hat die Downside der Produktivität, aber auch die Upside. Und diese unternehmerische Upside, dass du in einer Stunde vielleicht mehr leistest als du glaubst leisten zu können, möchte sich der Arbeitgeber auf Dauer nicht nehmen lassen. Was aber passieren wird: Die erste Klausel, die in Arbeitsverträgen fallen wird, ist, dass du dem Arbeitgeber deine vollständige Arbeitszeit schuldest. Das sehen wir ja jetzt schon: Die Leute wollen zwei, drei, vier Tage arbeiten. Was machen sie mit dem Rest der Zeit? Nicht nur surfen und Bücher lesen. Sie gehen anderen Zeithussles nach. Vielleicht auch anderen kommerziellen Tätigkeiten. Ich glaube das werden wir erleben. Am Ende wird es eine Mischform geben.

Jens Büscher: Ja, das sehe ich auch. Was mich dabei aber noch zum Nachdenken bringt, ist das Thema des Mitarbeiters, der klassisch am Fließband steht. Ich frage mich, ob diese Art der Arbeit überhaupt auf dieses Modell anwendbar ist.

Christoph Keese: Ne, ist sie nicht. Das wäre Kohlenstoffmanipulation. Da müssen wir auch nochmal eine Grundunterscheidung treffen. Du erinnerst dich an die Zeiten, als der Ladenschluss in Deutschland um 18:30 Uhr war. Das Argument der Gewerkschaften war: „Wir können unseren Mitarbeitern nicht zumuten, dass die Läden länger offen sind, weil sie auch ihren Feierabend brauchen.“ Gegenargument der Händler war: „Das widerspricht sich doch überhaupt gar nicht. Dann machen wir halt zwei oder drei Schichten.“ Heute wissen wir alle, dass, wenn die Läden von morgens um 7 bis nachts um 24 Uhr geöffnet sind, der einzelne Mitarbeiter nicht so lange arbeiten muss, sondern man sich die Schichten teilt.

Bei deinem Beispiel wird das genauso sein. Der Fabrikarbeiter am Band arbeitet vielleicht nicht mehr fünf Tage die Woche, sondern nur noch zwei. In den anderen drei Tagen macht er etwas anderes. Seine Bandarbeit wird sich so schnell nicht ersetzen lassen. Doch da schreitet die Automatisierung immer weiter voran und es werden immer mehr Roboter einziehen. Deswegen wird er in Zukunft vielleicht nur zwei Tage oder gar nur einen Tag dort stehen. In der anderen Zeit macht er etwas anderes. Deswegen müssen wir, so glaube ich – wie bei dem Supermarktbeispiel – zwei Blicke einnehmen: Wie sieht die Fabrik aus und wie das Leben des einzelnen Mitarbeiters? Und: wir müssen das Gleichheitszeichen dazwischen wegkriegen.

Eine Fortsetzung des Gesprächs gibt es in der kommenden Woche.

Jana Treptow
Jana ist Teil des Marketing-Teams und für redaktionelle Beiträge und die Betreuung des Blogs verantwortlich.

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